Unternehmensführung

Unternehmensführung

Unternehmensführung bezeichnet in der Betriebswirtschaft die direkte und indirekte Verhaltensbeeinflussung zur Realisierung von Zielen, die sich aus übergeordneten Zielen einer Organisation, des Unternehmens, und den Erwartungen der Stakeholder ableiten.[1] Die direkte Einflussnahme erfolgt durch die persönliche Beziehung von Führungspersonen und Geführten, [2] während Strukturen wie zum Beispiel Anreiz-, Planungs- und Kennzahlensysteme einen indirekten Einfluss auf das Verhalten ausüben. [3]

Inhaltsverzeichnis

Aufgaben der Unternehmensführung

Zu den typischen Haupt-Führungsaufgaben des Managements gehören:

  • die strategische Unternehmensplanung; Festlegung der langfristigen Rahmenkonzeption für die strategischen Geschäftsfelder
  • die Konzeption, Einführung und Pflege wesentlicher leistungsfähiger Systemstrukturen z. B. Planungs- und Kontrollsysteme, das Organisationssystem

Gegenstand der Lehre von der Unternehmensführung (vgl. Managementlehre) ist die Gestaltung von Organisationen im Sinne von zweckgerichteten sozialen Systemen. Die Unternehmensführung kann institutional und funktional interpretiert werden.

Die Führung von Unternehmen im institutionalen Sinn entspricht einer Personengruppe, die eine Organisation führt, während im funktionalen Sinn der Begriff Unternehmensführung für die damit verbundenen Tätigkeiten und Aufgaben steht. Im funktionalen Sinn bedeutet Unternehmensführung die Beherrschung eines Prozesses bzw. eines Führungsprozesses. Ein Prozess zeichnet sich durch die Definition von Anfangs- und Endzustand aus.

Unternehmensführung – im funktionalen wie im institutionellen Sinn – hat mit Wirksamkeit, Systematisierung, Professionalisierung, zielgerichteter Steuerung, effizientem und ökonomischem Handeln zu tun . Aufgabe eines Managers ist die Planung, Durchführung, Kontrolle und Steuerung von Maßnahmen zum Wohl des Zweckes der Organisation bzw. des Unternehmens und aller daran Beteiligten (Anspruchsgruppen = Stakeholder) unter Einsatz der ihm zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressourcen.

Aus Sicht der Sozialpsychologie umfasst der Begriff der Unternehmensführung immer drei Aspekte: Gruppe, Ziel und Einfluss (Bryman, 1992). Danach ist Führung die zielbezogene Einflussnahme auf andere (Rosenstiel, 1988). Die Psychologie unterscheidet zwei Arten von Führung: Führung durch Strukturen oder Führung durch Menschen. Die Begriffe Führung und Management werden häufig synonym verwendet, jedoch immer häufiger genutzt, um reine werkzeugbasierte Verwaltungsaufgaben (Management) von der Führung von Menschen abzugrenzen.

Die Unternehmensführung lässt sich unter Tätigkeits-, Personal-, Organisations- und Prozessaspekten betrachten. Die gesetzlichen und anderen regulativen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung sind in der Corporate Governance festgehalten.

Als grundsätzliche Planungszeiträume werden die kurzfristige, mittelfristige oder langfristige Unternehmensplanung unterschieden. Die kurzfristige Planung umfasst ein Jahr oder weniger, die Mittelfristplanung bezieht sich in der Regel auf eine Zeitspanne von ein bis fünf Jahren, langfristige Planung umfasst einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren.

Strategische Führung ist entsprechend der zugrundegelegten Führungsebene tendenziell langfristig ausgerichtet und kann wegen einer relativ großen Unbestimmtheit der verfügbaren Informationen lediglich die grobe Gesamtplanung des Unternehmens zum Inhalt haben. Sie stellt das Bindeglied zwischen der übergeordneten Unternehmensphilosophie und der nichtstrategischen Führung dar.

Während die Zielgröße der strategischen Unternehmensführung der Aufbau neuer Erfolgspotentiale sowie den Erhalt bestehender ist, steht die unmittelbare Erfolgserzielung mit Hilfe der bestehenden Erfolgsfaktoren und die Umsetzung der festgelegten Unternehmensstrategie im Mittelpunkt der nichtstrategischen Unternehmensführung. Mit ihr erfolgt die kurzfristige Festlegung der Programme, Tätigkeiten und benötigten Mittel für die verschiedenen Bereiche im Detail. Die hiermit verbundene Zunahme der Exaktheit der zur Verfügung stehenden Informationen führt zu einer stärkeren Differenzierung der getätigten Pläne.

Umweltorientierter Ansatz

Nach Macharzina und Wolf stehen Fragen der Umwelt bzw. des Umweltschutzes in zunehmendem Maße im Brennpunkt des Geschehens. Bei vielen Menschen setzt sich die Erkenntnis durch, dass die natürlichen Lebensgrundlagen durch das Festhalten an den alten Rationalisierungs- und Handlungsmustern gefährdet werden. In diesem Zusammenhang wird vor allem die Bedeutung ökonomischer Aktivitäten für die Zerstörung ökologischer Systeme diskutiert.[4]

Daher ist die Umwelt des Unternehmens mit ihren unterschiedlichen Ausprägungsformen für die Unternehmensführung von besonderer Bedeutung:

Ökonomische Umwelt Soziokulturelle Umwelt
Wirtschaftliche Entwicklung Werte und Einstellungen in der Bevölkerung
Kreditsicherheit Lebensstil und Bevölkerungsmix
Höhe des verfügbaren Einkommens Arbeitseinstellung
Konsumneigung Demographie der Bevölkerung
Zinssatz Religion
Steuer Einstellung der Bevölkerung gegenüber der Industrie
Aktueller Wechselkurs Statussymbole
Internationale wirtschaftliche Entwicklung
Bruttoinlandsprodukt
Einkommensverteilung in der Bevölkerung
Lohn- und Gehaltsniveau
Ökologische/Technologische Umwelt Politische Umwelt
Erfindungen in der Wissenschaft Gesetzgebung des Bundes, der Länder und Gemeinden
Technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen Politische Ideologie der Bevölkerung
Ökologische Entwicklungen in der Industrie Politische Einstellungen gegenüber der Industrie,

Der Konflikt zwischen Ökonomie und Ökologie scheint nicht von vornherein völlig auflösbar. Allerdings besteht durchaus die Möglichkeit, diesen Konflikt durch eine bewusst ökologieorientierte Unternehmensführung zu entschärfen. Die Betriebswirtschaften haben die Bedeutung der Ökologie erkannt und beziehen umweltorientierte Ziele in ihre Gesamtzielsetzung ein.

Traditionelle Betrachtungen konzentrieren sich aber auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung. Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen optimierend betrachtet ohne Blick auf die gesellschaftliche Relevanz.

In jüngeren Diskussionen wird zwischen zwei vorherrschenden Polaritäten der Unternehmenspolitik unterschieden, die mit der Ermittlung strategischer Unternehmensziele verbunden sind.

Wertorientierter Ansatz

Die wertorientierte Unternehmensführung ist heute zu einem Schlüsselbegriff moderner Unternehmensführung geworden. Sie stellt die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund und konzentriert sich als Shareholder-Value-Ansatz[5] auf die Bestands- und Überlebenssicherungspolitik des Unternehmens.

Zur Instrumentalisierung dieses Ansatzes der Unternehmensführung zählen:

Der Begriff Stakeholder charakterisiert dabei die Personen oder Gruppen, die Ansprüche an oder Eingriffsmöglichkeiten in das Unternehmen haben und die deshalb als relevant einzustufen sind. Die Unternehmenspolitik zielt damit besonders auf die Identifizierung und Schaffung neuer Erfolgspotentiale, entsprechend wird dieser Ansatz als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet.

  • Der Balanced-Scorecard-Ansatz geht auf Kaplan und Norton zurück, die damit ein Managementsystem zur strategischen Führung mit Kennzahlen in den Vordergrund ihrer Betrachtung stellen (balanced = bilanzierend bzw. scorecard = Ergebniskarte). Die Scorecard schafft mit ihren Kennzahlen einen Diskussionsrahmen und eine Sprache, die eine wertorientierte Unternehmensstrategie zu vermitteln versucht.

Sozialorientierter Ansatz

Die Unternehmensführung wird in Ziel und Weg in hohem Maße von der gegebenen Gesellschafts- und der Wirtschaftsordnung bestimmt. Sie setzen den Rahmen, in dem ein Unternehmen tätig sein kann. Darüber hinaus können die Sozial- und Verhaltenswissenschaften der Managementlehre eine wertvolle Theoriebasis liefern. Die aktuellen Diskussionen über den Sinn und Zweck der wertorientierten Unternehmensführung bringen dem sozialorientierten Ansatz von Konrad Mellerowicz[6] einen aktuellen Stellenwert.

Nach seiner Auffassung besteht die Aufgabe der Unternehmensführung nicht allein darin, eine hohe Wirtschaftlichkeit bzw. Produktivität zu erzielen, sondern auch auf die Verwirklichung von Humanität zu achten. Bei der Suche nach einem Zielkompromiss sollte die Unternehmensleitung weitere Folgen für das Unternehmen und die in ihm arbeitenden Menschen bedenken:

  • Werden humane Ziele von der Unternehmensleitung ignoriert, können die Mitarbeiter (und u. U. auch Kunden des Unternehmens) unzufrieden reagieren und ihren Unwillen zeigen. Offensichtlich durch überzogene Entscheidungen ausgelöste Ungerechtigkeiten können in der Öffentlichkeit zu Unruhen führen.
  • Wenn humane Ziele einseitig zu Lasten der ökonomischen Zielerfüllung angestrebt werden, dann sinkt die Wirtschaftlichkeit, weil die Kostenbelastung für das Unternehmen nicht mehr tragbar ist. Bei zurückgehenden Erträgen bzw. gar Verlusten ist der Bestand eines Unternehmens gefährdet, was sich wiederum negativ auf die Beschäftigung der Mitarbeiter auswirken wird.

Die Unternehmensleitung sollte auf jeden Fall sorgsam abwägen, welche Vor- bzw. Nachteile mit ihren Entscheidungen verbunden sind.

Ebenenorientierter Ansatz

Traditionell bilden die Führungsebenen einen wesentlichen Ansatz der Unternehmensführung bzw. des Managements. Dabei ist eine Führungsebene ein strukturelles Merkmal, das eine Stufe der gesamten betrieblichen Organisationsstruktur verkörpert. In Theorie und Praxis gelten die Ebenen des Top, Middle und Lower Managements als wesentliche Führungsebenen. In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur werden unterschieden:

  • Die normative, strategische und operative Führungsebene nach Bleicher[7], Dillerup/Stoi, Hungenberg/Wulf. Die normative Ebene als Gestaltungsrahmen der Unternehmensführung wird in Form der übergeordneten Ziele, Werte und Normen von der strategischen Ebene abgekoppelt. Die Träger der operativen Führungsebene setzen die Vorgaben der genannten Ebenen in die Realität um. Diese Dreiteilung des Managements ist Teil des St. Galler Management-Modells.
  • Die strategische, taktische und operative Führungsebene nach Bamberger/Wrona[8] Knöll/Schulz-Sacharow/Zimpel, Olfert/Pischulti, Rahn, Wild und Töpfer. Die strategische Unternehmensführung wird vom Top-Management durchgeführt (z. B. vom Unternehmer bzw. Unternehmensleiter), welche die Normen und Strategien für das Unternehmen festlegen.

Die besondere Bedeutung der taktischen Ebene (z. B. Middle Management: Abteilungsleiter) liegt in der unverzichtbaren Bindung zwischen strategischer und operativer Ebene. Das Lower Management in letzterer Führungsebene (z. B. Gruppenleiter, Meister) hat die Aufgabe, die Ziele und Pläne der vorgelagerten Ebenen in konkrete Maßnahmen umzusetzen.

In der englischsprachigen Literatur wird nur zwischen zwei Führungsebenen unterschieden, der strategischen und der operativen Ebene.

Literatur

  • K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management. 7. Aufl., Frankfurt am Main/New York 2004, ISBN 3-593-37634-2.
  • A. G. Coenenberg , R. Salfeld: Wertorientierte Unternehmensführung. Stuttgart 2003, ISBN 3-7910-2586-4.
  • F. Dresewski: Verantwortliche Unternehmensführung. Corporate Social Responsibility (CSR) im Mittelstand. Berlin 2007, ISBN 978-3-937765-02-0.
  • H. Hungenberg, T. Wulf: Grundlagen der Unternehmensführung. 3. Auflage, Berlin/Heidelberg 2007, ISBN 978-3-540-73519-9.
  • H. J. Rahn: Unternehmensführung, 7. Auflage, Ludwigshafen/Rhein 2008, ISBN 3-470-43017-9.
  • H. Steinmann, G. Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung – Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 6. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2005, XIX, ISBN 3-409-63312-X.

Einzelnachweise

  1. Pelz, W., Kompetent führen, Wiesbaden 2004, S. 23 und 101
  2. Maccoby, M., The Leaders We Need and What Makes Us Follow, Boston 2007
  3. Yukl, G. and Lepsinger, R., Flexible Leadership, San Francisco, 2004
  4. Klaus Macharzina, Joachim Wolf: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen - Konzepte - Methoden - Praxis. 6. Auflage. Gabler, 2008, ISBN 3-834-91119-4.
  5. A. Rappaport, Shareholder Value, 2. Aufl., Stuttgart 1999
  6. K. Mellerowicz: Sozialorientierte Unternehmensführung, 2. Aufl., Freiburg 1976
  7. K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004
  8. I. Bamberger, Th. Wrona: Strategische Unternehmensführung, München 2004, S. 9

Siehe auch


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