Unternehmensf√ľhrung

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Unternehmensf√ľhrung

Unternehmensf√ľhrung bezeichnet in der Betriebswirtschaft die direkte und indirekte Verhaltensbeeinflussung zur Realisierung von Zielen, die sich aus √ľbergeordneten Zielen einer Organisation, des Unternehmens, und den Erwartungen der Stakeholder ableiten.[1] Die direkte Einflussnahme erfolgt durch die pers√∂nliche Beziehung von F√ľhrungspersonen und Gef√ľhrten, [2] w√§hrend Strukturen wie zum Beispiel Anreiz-, Planungs- und Kennzahlensysteme einen indirekten Einfluss auf das Verhalten aus√ľben. [3]

Inhaltsverzeichnis

Aufgaben der Unternehmensf√ľhrung

Zu den typischen Haupt-F√ľhrungsaufgaben des Managements geh√∂ren:

  • die strategische Unternehmensplanung; Festlegung der langfristigen Rahmenkonzeption f√ľr die strategischen Gesch√§ftsfelder
  • die Konzeption, Einf√ľhrung und Pflege wesentlicher leistungsf√§higer Systemstrukturen z. B. Planungs- und Kontrollsysteme, das Organisationssystem

Gegenstand der Lehre von der Unternehmensf√ľhrung (vgl. Managementlehre) ist die Gestaltung von Organisationen im Sinne von zweckgerichteten sozialen Systemen. Die Unternehmensf√ľhrung kann institutional und funktional interpretiert werden.

Die F√ľhrung von Unternehmen im institutionalen Sinn entspricht einer Personengruppe, die eine Organisation f√ľhrt, w√§hrend im funktionalen Sinn der Begriff Unternehmensf√ľhrung f√ľr die damit verbundenen T√§tigkeiten und Aufgaben steht. Im funktionalen Sinn bedeutet Unternehmensf√ľhrung die Beherrschung eines Prozesses bzw. eines F√ľhrungsprozesses. Ein Prozess zeichnet sich durch die Definition von Anfangs- und Endzustand aus.

Unternehmensf√ľhrung ‚Äď im funktionalen wie im institutionellen Sinn ‚Äď hat mit Wirksamkeit, Systematisierung, Professionalisierung, zielgerichteter Steuerung, effizientem und √∂konomischem Handeln zu tun . Aufgabe eines Managers ist die Planung, Durchf√ľhrung, Kontrolle und Steuerung von Ma√ünahmen zum Wohl des Zweckes der Organisation bzw. des Unternehmens und aller daran Beteiligten (Anspruchsgruppen = Stakeholder) unter Einsatz der ihm zur Verf√ľgung stehenden betrieblichen Ressourcen.

Aus Sicht der Sozialpsychologie umfasst der Begriff der Unternehmensf√ľhrung immer drei Aspekte: Gruppe, Ziel und Einfluss (Bryman, 1992). Danach ist F√ľhrung die zielbezogene Einflussnahme auf andere (Rosenstiel, 1988). Die Psychologie unterscheidet zwei Arten von F√ľhrung: F√ľhrung durch Strukturen oder F√ľhrung durch Menschen. Die Begriffe F√ľhrung und Management werden h√§ufig synonym verwendet, jedoch immer h√§ufiger genutzt, um reine werkzeugbasierte Verwaltungsaufgaben (Management) von der F√ľhrung von Menschen abzugrenzen.

Die Unternehmensf√ľhrung l√§sst sich unter T√§tigkeits-, Personal-, Organisations- und Prozessaspekten betrachten. Die gesetzlichen und anderen regulativen Rahmenbedingungen der Unternehmensf√ľhrung sind in der Corporate Governance festgehalten.

Als grunds√§tzliche Planungszeitr√§ume werden die kurzfristige, mittelfristige oder langfristige Unternehmensplanung unterschieden. Die kurzfristige Planung umfasst ein Jahr oder weniger, die Mittelfristplanung bezieht sich in der Regel auf eine Zeitspanne von ein bis f√ľnf Jahren, langfristige Planung umfasst einen Zeitraum von mehr als f√ľnf Jahren.

Strategische F√ľhrung ist entsprechend der zugrundegelegten F√ľhrungsebene tendenziell langfristig ausgerichtet und kann wegen einer relativ gro√üen Unbestimmtheit der verf√ľgbaren Informationen lediglich die grobe Gesamtplanung des Unternehmens zum Inhalt haben. Sie stellt das Bindeglied zwischen der √ľbergeordneten Unternehmensphilosophie und der nichtstrategischen F√ľhrung dar.

W√§hrend die Zielgr√∂√üe der strategischen Unternehmensf√ľhrung der Aufbau neuer Erfolgspotentiale sowie den Erhalt bestehender ist, steht die unmittelbare Erfolgserzielung mit Hilfe der bestehenden Erfolgsfaktoren und die Umsetzung der festgelegten Unternehmensstrategie im Mittelpunkt der nichtstrategischen Unternehmensf√ľhrung. Mit ihr erfolgt die kurzfristige Festlegung der Programme, T√§tigkeiten und ben√∂tigten Mittel f√ľr die verschiedenen Bereiche im Detail. Die hiermit verbundene Zunahme der Exaktheit der zur Verf√ľgung stehenden Informationen f√ľhrt zu einer st√§rkeren Differenzierung der get√§tigten Pl√§ne.

Umweltorientierter Ansatz

Nach Macharzina und Wolf stehen Fragen der Umwelt bzw. des Umweltschutzes in zunehmendem Ma√üe im Brennpunkt des Geschehens. Bei vielen Menschen setzt sich die Erkenntnis durch, dass die nat√ľrlichen Lebensgrundlagen durch das Festhalten an den alten Rationalisierungs- und Handlungsmustern gef√§hrdet werden. In diesem Zusammenhang wird vor allem die Bedeutung √∂konomischer Aktivit√§ten f√ľr die Zerst√∂rung √∂kologischer Systeme diskutiert.[4]

Daher ist die Umwelt des Unternehmens mit ihren unterschiedlichen Auspr√§gungsformen f√ľr die Unternehmensf√ľhrung von besonderer Bedeutung:

√Ėkonomische Umwelt Soziokulturelle Umwelt
Wirtschaftliche Entwicklung Werte und Einstellungen in der Bevölkerung
Kreditsicherheit Lebensstil und Bevölkerungsmix
H√∂he des verf√ľgbaren Einkommens Arbeitseinstellung
Konsumneigung Demographie der Bevölkerung
Zinssatz Religion
Steuer Einstellung der Bev√∂lkerung gegen√ľber der Industrie
Aktueller Wechselkurs Statussymbole
Internationale wirtschaftliche Entwicklung
Bruttoinlandsprodukt
Einkommensverteilung in der Bevölkerung
Lohn- und Gehaltsniveau
√Ėkologische/Technologische Umwelt Politische Umwelt
Erfindungen in der Wissenschaft Gesetzgebung des Bundes, der Länder und Gemeinden
Technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen Politische Ideologie der Bevölkerung
√Ėkologische Entwicklungen in der Industrie Politische Einstellungen gegen√ľber der Industrie,

Der Konflikt zwischen √Ėkonomie und √Ėkologie scheint nicht von vornherein v√∂llig aufl√∂sbar. Allerdings besteht durchaus die M√∂glichkeit, diesen Konflikt durch eine bewusst √∂kologieorientierte Unternehmensf√ľhrung zu entsch√§rfen. Die Betriebswirtschaften haben die Bedeutung der √Ėkologie erkannt und beziehen umweltorientierte Ziele in ihre Gesamtzielsetzung ein.

Traditionelle Betrachtungen konzentrieren sich aber auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung. Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen optimierend betrachtet ohne Blick auf die gesellschaftliche Relevanz.

In j√ľngeren Diskussionen wird zwischen zwei vorherrschenden Polarit√§ten der Unternehmenspolitik unterschieden, die mit der Ermittlung strategischer Unternehmensziele verbunden sind.

Wertorientierter Ansatz

Die wertorientierte Unternehmensf√ľhrung ist heute zu einem Schl√ľsselbegriff moderner Unternehmensf√ľhrung geworden. Sie stellt die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund und konzentriert sich als Shareholder-Value-Ansatz[5] auf die Bestands- und √úberlebenssicherungspolitik des Unternehmens.

Zur Instrumentalisierung dieses Ansatzes der Unternehmensf√ľhrung z√§hlen:

Der Begriff Stakeholder charakterisiert dabei die Personen oder Gruppen, die Anspr√ľche an oder Eingriffsm√∂glichkeiten in das Unternehmen haben und die deshalb als relevant einzustufen sind. Die Unternehmenspolitik zielt damit besonders auf die Identifizierung und Schaffung neuer Erfolgspotentiale, entsprechend wird dieser Ansatz als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet.

  • Der Balanced-Scorecard-Ansatz geht auf Kaplan und Norton zur√ľck, die damit ein Managementsystem zur strategischen F√ľhrung mit Kennzahlen in den Vordergrund ihrer Betrachtung stellen (balanced = bilanzierend bzw. scorecard = Ergebniskarte). Die Scorecard schafft mit ihren Kennzahlen einen Diskussionsrahmen und eine Sprache, die eine wertorientierte Unternehmensstrategie zu vermitteln versucht.

Sozialorientierter Ansatz

Die Unternehmensf√ľhrung wird in Ziel und Weg in hohem Ma√üe von der gegebenen Gesellschafts- und der Wirtschaftsordnung bestimmt. Sie setzen den Rahmen, in dem ein Unternehmen t√§tig sein kann. Dar√ľber hinaus k√∂nnen die Sozial- und Verhaltenswissenschaften der Managementlehre eine wertvolle Theoriebasis liefern. Die aktuellen Diskussionen √ľber den Sinn und Zweck der wertorientierten Unternehmensf√ľhrung bringen dem sozialorientierten Ansatz von Konrad Mellerowicz[6] einen aktuellen Stellenwert.

Nach seiner Auffassung besteht die Aufgabe der Unternehmensf√ľhrung nicht allein darin, eine hohe Wirtschaftlichkeit bzw. Produktivit√§t zu erzielen, sondern auch auf die Verwirklichung von Humanit√§t zu achten. Bei der Suche nach einem Zielkompromiss sollte die Unternehmensleitung weitere Folgen f√ľr das Unternehmen und die in ihm arbeitenden Menschen bedenken:

  • Werden humane Ziele von der Unternehmensleitung ignoriert, k√∂nnen die Mitarbeiter (und u. U. auch Kunden des Unternehmens) unzufrieden reagieren und ihren Unwillen zeigen. Offensichtlich durch √ľberzogene Entscheidungen ausgel√∂ste Ungerechtigkeiten k√∂nnen in der √Ėffentlichkeit zu Unruhen f√ľhren.
  • Wenn humane Ziele einseitig zu Lasten der √∂konomischen Zielerf√ľllung angestrebt werden, dann sinkt die Wirtschaftlichkeit, weil die Kostenbelastung f√ľr das Unternehmen nicht mehr tragbar ist. Bei zur√ľckgehenden Ertr√§gen bzw. gar Verlusten ist der Bestand eines Unternehmens gef√§hrdet, was sich wiederum negativ auf die Besch√§ftigung der Mitarbeiter auswirken wird.

Die Unternehmensleitung sollte auf jeden Fall sorgsam abwägen, welche Vor- bzw. Nachteile mit ihren Entscheidungen verbunden sind.

Ebenenorientierter Ansatz

Traditionell bilden die F√ľhrungsebenen einen wesentlichen Ansatz der Unternehmensf√ľhrung bzw. des Managements. Dabei ist eine F√ľhrungsebene ein strukturelles Merkmal, das eine Stufe der gesamten betrieblichen Organisationsstruktur verk√∂rpert. In Theorie und Praxis gelten die Ebenen des Top, Middle und Lower Managements als wesentliche F√ľhrungsebenen. In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur werden unterschieden:

  • Die normative, strategische und operative F√ľhrungsebene nach Bleicher[7], Dillerup/Stoi, Hungenberg/Wulf. Die normative Ebene als Gestaltungsrahmen der Unternehmensf√ľhrung wird in Form der √ľbergeordneten Ziele, Werte und Normen von der strategischen Ebene abgekoppelt. Die Tr√§ger der operativen F√ľhrungsebene setzen die Vorgaben der genannten Ebenen in die Realit√§t um. Diese Dreiteilung des Managements ist Teil des St. Galler Management-Modells.
  • Die strategische, taktische und operative F√ľhrungsebene nach Bamberger/Wrona[8] Kn√∂ll/Schulz-Sacharow/Zimpel, Olfert/Pischulti, Rahn, Wild und T√∂pfer. Die strategische Unternehmensf√ľhrung wird vom Top-Management durchgef√ľhrt (z. B. vom Unternehmer bzw. Unternehmensleiter), welche die Normen und Strategien f√ľr das Unternehmen festlegen.

Die besondere Bedeutung der taktischen Ebene (z. B. Middle Management: Abteilungsleiter) liegt in der unverzichtbaren Bindung zwischen strategischer und operativer Ebene. Das Lower Management in letzterer F√ľhrungsebene (z. B. Gruppenleiter, Meister) hat die Aufgabe, die Ziele und Pl√§ne der vorgelagerten Ebenen in konkrete Ma√ünahmen umzusetzen.

In der englischsprachigen Literatur wird nur zwischen zwei F√ľhrungsebenen unterschieden, der strategischen und der operativen Ebene.

Literatur

  • K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management. 7. Aufl., Frankfurt am Main/New York 2004, ISBN 3-593-37634-2.
  • A. G. Coenenberg , R. Salfeld: Wertorientierte Unternehmensf√ľhrung. Stuttgart 2003, ISBN 3-7910-2586-4.
  • F. Dresewski: Verantwortliche Unternehmensf√ľhrung. Corporate Social Responsibility (CSR) im Mittelstand. Berlin 2007, ISBN 978-3-937765-02-0.
  • H. Hungenberg, T. Wulf: Grundlagen der Unternehmensf√ľhrung. 3. Auflage, Berlin/Heidelberg 2007, ISBN 978-3-540-73519-9.
  • H. J. Rahn: Unternehmensf√ľhrung, 7. Auflage, Ludwigshafen/Rhein 2008, ISBN 3-470-43017-9.
  • H. Steinmann, G. Schrey√∂gg: Management. Grundlagen der Unternehmensf√ľhrung ‚Äď Konzepte ‚Äď Funktionen ‚Äď Fallstudien. 6. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2005, XIX, ISBN 3-409-63312-X.

Einzelnachweise

  1. ‚ÜĎ Pelz, W., Kompetent f√ľhren, Wiesbaden 2004, S. 23 und 101
  2. ‚ÜĎ Maccoby, M., The Leaders We Need and What Makes Us Follow, Boston 2007
  3. ‚ÜĎ Yukl, G. and Lepsinger, R., Flexible Leadership, San Francisco, 2004
  4. ‚ÜĎ Klaus Macharzina, Joachim Wolf: Unternehmensf√ľhrung: Das internationale Managementwissen - Konzepte - Methoden - Praxis. 6. Auflage. Gabler, 2008, ISBN 3-834-91119-4.
  5. ‚ÜĎ A. Rappaport, Shareholder Value, 2. Aufl., Stuttgart 1999
  6. ‚ÜĎ K. Mellerowicz: Sozialorientierte Unternehmensf√ľhrung, 2. Aufl., Freiburg 1976
  7. ‚ÜĎ K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004
  8. ‚ÜĎ I. Bamberger, Th. Wrona: Strategische Unternehmensf√ľhrung, M√ľnchen 2004, S. 9

Siehe auch


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