Diversity Management

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Diversity Management

Diversity Management (auch Managing Diversity) bzw. Vielfaltsmanagement wird meist im Sinne von „soziale Vielfalt konstruktiv nutzen“ verwendet. Diversity Management toleriert nicht nur die individuelle Verschiedenheit (engl.: diversity) der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne einer positiven WertschĂ€tzung besonders hervor. Die Ziele von Diversity Management sind es, eine produktive GesamtatmosphĂ€re im Unternehmen zu erreichen, soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu verhindern und die Chancengleichheit zu verbessern. Dabei steht aber nicht die Minderheit selbst im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Bei den Unterschieden handelt es sich zum einen um die Ă€ußerlich wahrnehmbaren Unterschiede, von denen die wichtigsten Geschlecht, Ethnie, Alter und Behinderung sind und zum anderen subjektive Unterschiede wie die sexuelle Orientierung, Religion und Lebensstil.

Diversity Management ist Teil des Human-Resources-Managements.[1]

Farbliche Vielfalt

Inhaltsverzeichnis

Definitionen

Diversity

Der Begriff Diversity, der meist mit „DiversitĂ€t“, „HeterogenitĂ€t“, „Vielheit“ oder „Verschiedenartigkeit der Belegschaft“ oder in leicht positiver Konnotation mit „Vielfalt“ ĂŒbersetzt wird, ist vielschichtig und facettenreich. Die aktuelle Diskussion bewegt sich zwischen den Polen der Gleichstellungspolitik einerseits und einer proaktiven Wettbewerbsorientierung andererseits. Clutterbuck verdeutlicht:

„At one extreme, diversity can be seen as a means of overcoming injustice – righting wrongs – and at the other as a means of enhancing individual and group contribution to the organization’s goals.“

– David Clutterbuck: Establishing and sustaining a formal mentoring programme for working with diversified groups[2]

Die Begriffsfassungen von Diversity unterscheiden sich hinsichtlich des Ausmaßes an Inklusion der Merkmale der Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Auswirkung auf die Arbeitsbeziehungen forschungsrelevant werden. Am weitesten geht die Definition nach Dieter Wagner und Peyvand Sepehri, wenn sie unter Diversity jegliche Unterschiede fassen, durch die sich Menschen in Organisationen auszeichnen.[3] Differenzierter formulieren Thomas und Ely:

„Diversity should be understood as the varied perspectives and approaches to work that members of different identity groups bring.“

– David Thomas, Robin Ely: Harvard Business Review[4]

Die Auffassungen divergieren insbesondere in Bezug auf den Grad, zu dem neben sichtbaren demographischen DiversitĂ€tsmerkmalen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion und Bildungsstand (surface-level diversity) auch nicht sichtbare Merkmale wie kulturelle Werthaltungen und Erfahrungen (deep-level diversity) von Interesse sind. WĂ€hrend sichtbare Attribute eine Bedeutung fĂŒr die Gruppenkomposition besitzen, kann die QualitĂ€t und die Verteilung von unsichtbaren Unterschieden, vermittelt ĂŒber die Arbeitsleistung von Gruppen, unmittelbare Leistungs- und Ergebnisrelevanz fĂŒr Unternehmen entfalten.[5] Eine Begriffsfassung, die ĂŒber eine rein summarische Erfassung relevanter Unterschiede von Mitarbeitern und Organisationseinheiten hinausgeht, bietet Hays-Thomas, die mit der Auswirkung der DiversitĂ€t auf die Arbeitsbeziehungen zugleich die BegrĂŒndung fĂŒr die unternehmerische Relevanz von Diversity liefert:

„We will use the term ‚diversity‘ to refer to differences among people that are likely to affect their acceptance, work performance, satisfaction, or progress in an organization.“

– Rosemary Hays-Thomas: The psychology and management of workplace diversity[6]

Mit dieser Definition wird die konstruierte Unterschiedlichkeit hervorgehoben. Unterschied entsteht aus Über- und Unterordnung und zeigt sich in Positionen und hierarchischen Ebenen. Der Wert der DiversitĂ€t wird wesentlich durch die Perspektive bestimmt, die die Organisation bezĂŒglich der VerĂ€nderbarkeit von leistungsrelevanten Merkmalen ihrer Mitglieder einnimmt.

Diversity Management

Diversity Management, die Gestaltungsdimension der Vielheit, beinhaltet nach Taylor Cox „planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized.”[7] Es sind intensive BemĂŒhungen zum Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen durch Diversity Management zu beobachten. Unternehmen haben ebenso wie Anbieter von Arbeitskraft dann Aussicht auf hohe Renditen, wenn es ihnen gelingt, ihre Leistung gewissermaßen als Unikate zu gestalten und zu vermarkten. Andererseits folgen Unternehmen dem ökonomischen Primat des Common acting. Sie zelebrieren EgalitĂ€t und Generalisierung, um aus der GlĂ€ttung von teuren Unterschieden Kostenvorteile zu generieren. Mithin ist die Praxis der DiversitĂ€t stets durch die Optimierung von IndividualitĂ€t und HeterogenitĂ€t einerseits und Generalisierung und HomogenitĂ€t andererseits gekennzeichnet. Diversity Management bezeichnet somit die Kunst der situativen Optimierung von HeterogenitĂ€t und HomogenitĂ€t zur Erreichung gesetzter Ziele. Hierzu werden neben den Ă€ußerlich wahrnehmbaren und subjektiven Unterschieden auch fach-/branchenfremdes Wissen und Erfahrungen von ArbeitskrĂ€ften (Quereinsteiger) gezielt eingesetzt, um die HetrogenitĂ€t auf allen Ebenen durchzusetzen.

Entwicklungshintergrund

Diversity Management begann ursprĂŒnglich als sozio-politische Graswurzelbewegung in den USA der 1960er Jahre als Zusammenfluss der Frauenrechtsbewegung und der BĂŒrgerrechtsbewegung. In den letzten Jahrzehnten entwickelte sich Diversity Management aber auch zu einem Konzept der UnternehmensfĂŒhrung, das die Verschiedenheit der BeschĂ€ftigten beachtet und zum Vorteil aller Beteiligten nutzen möchte.

Die BeschĂ€ftigung mit Diversity Management im europĂ€ischen Raum folgt der Dynamik der Internationalisierung. International tĂ€tige Konzerne werden im Zuge von UnternehmenszusammenschlĂŒssen mit Zielsetzung und Leitlinien des Diversity Management amerikanischer PrĂ€gung konfrontiert und fungieren als Katalysator bei der Entwicklung eines europĂ€isch geprĂ€gten Diversity Management, das der unterschiedlichen Genese der Managementsysteme und Organisationskulturen in beiden KulturrĂ€umen Rechnung trĂ€gt. Der Stand der wissenschaftlichen Erforschung des Diversity Management ist noch durch Uneinheitlichkeit gekennzeichnet. Eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants aus dem Jahr 2011 hat jedoch gezeigt, dass Unternehmen Probleme haben, ein umfassendes Diversity Management einzuziehen. Dennoch werden von rund 70% der befragten Unternehmen geregelte Minderheitenquoten abgelehnt, da mitunter Mitarbeiter ausschließlich aus gesetzlichen GrĂŒnden befördert werden mĂŒssten.[8]

Als erster Befund lÀsst sich festhalten, dass ein zweifacher Paradigmenwechsel zu erkennen ist:

  • Zum einen ist eine verĂ€nderte Schwerpunktsetzung des Diversity Managements zu beobachten. Wurden bis in die spĂ€ten 90er Jahre mit Diversity Management nahezu ausschließlich Programme der „positiven Diskriminierung“ und der „Affirmative Action“ assoziiert, die auf Assimilation und Eingliederung benachteiligter Gruppen zielten, findet inzwischen eine zunehmende Ausweitung der Zielsetzung im Hinblick auf eine tiefgreifende Änderung der Unternehmenskultur statt, in der WertschĂ€tzung und Bewusstsein fĂŒr die Einzigartigkeit jedes Individuums als grundlegende Werte verankert sind.[9] Der Fokus auf die quantitative ReprĂ€sentation aller Bevölkerungsgruppen in der Struktur der Belegschaft hat sich zugunsten der Erforschung und Gestaltung der qualitativen Komponente der Arbeitsbeziehungen heterogener Belegschaften verschoben.
  • Mit dieser Schwerpunktverlagerung vollzieht sich ein weiterer Paradigmenwechsel in der personalwirtschaftlichen Forschung und Praxis. Das „Defizitmodell“ im Umgang mit Minderheiten in der Organisation, durch das eine Sozialisierung im Hinblick auf die dominante Unternehmenskultur und damit faktisch das Einebnen von Unterschieden in der Belegschaft erreicht wurde, ist durch eine DiversitĂ€t berĂŒcksichtigende Personalpolitik abgelöst worden. Die Homogenisierungsstrategie ist einer Strategie der Anerkennung und Nutzung von Vielfalt gewichen, die ĂŒber die Zielsetzung der Gleichstellung hinaus durch die UnterstĂŒtzung informeller Netzwerkbildung, den Abbau von Stereotypenbildung und differentielle personalpolitische Angebote gegenĂŒber den einzelnen BeschĂ€ftigtengruppen geprĂ€gt ist (Vedder 2006).

Ziele und Inhalte

Zielsystem des Diversity Management

Mit Diversity Management verbinden sich operationale und strategische Zielsetzungen. Die strategische Zielsetzung besteht in der Erhöhung der AnpassungsfÀhigkeit an sich verÀndernde Marktbedingungen durch den Aufbau eines einzigartigen, schwierig imitierbaren Humankapitals. Diversity Management zielt in der operationalen Ausrichtung auf erhöhte ProblemlösefÀhigkeit heterogener Gruppen. Diversity Management wird in Subzielen operationalisiert.

In dem in Deutschland noch jungen Gebiet des Diversity Management ist bereits eine Binnendifferenzierung zu beobachten. Mit personenbezogenen und verhaltensbezogenen Aspekten werden zwei Inhaltsbereiche des Diversity Management unterschieden.

Personenbezogene Aspekte

Personenbezogenen Aspekten (ethnische Herkunft, Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss) wird durch speziell auf Zielgruppen zugeschnittene Maßnahmen Rechnung getragen, etwa zur Migrationsproblematik, zur Wiedereingliederung Ă€lterer Arbeitnehmer und zum Umgang mit Generationenvielfalt und der Gleichstellung der Geschlechter („gender mainstreaming“).

Verhaltensbezogene DiversitÀt

Verhaltensbezogene DiversitĂ€t bezieht sich darauf, „wie Menschen in bestimmten Situationen reagieren als Folge [
]ihrer personenimmanenten Eigenschaften.“ (Thomas 2001, 40). Maßnahmen, die verhaltensbezogene Aspekte (verhaltenswirksame Einstellungen gegenĂŒber und Erfahrung im Umgang mit DiversitĂ€t) zum Gegenstand haben, zielen auf die Schaffung eines fĂŒr das Diversity Management gĂŒnstigen Umfeldes. Dabei kann in der Praxis beobachtet werden, dass Stereotype die Inhalte bestimmen. Man geht gewissermaßen davon aus, dass eine bestimmte Maßnahme als „Allzweckmittel“ zur Herausbildung des erwĂŒnschten Ausmaßes von HomogenitĂ€t und HeterogenitĂ€t genutzt werden kann. So wird z. B. bei der Eingliederung von Mitarbeitern auslĂ€ndischer Herkunft auf Sprachunterricht Wert gelegt. Wenn dies ohne Beachtung des kulturellen Hintergrundes erfolgt, kann es vorkommen, dass z. B. Frauen aus muslimischen LĂ€ndern aufgrund von kulturellen Tabus als Einzelpersonen nicht teilnehmen dĂŒrfen. Im Gegensatz zum Methodenentwurf „aus einem Guss“ ist im genannten Beispiel das Anbieten von Deutschunterricht fĂŒr Paare muslimischer Herkunft eine zielgruppenangepasste Maßnahme. Stereotypenbildung ohne Situationsorientierung behindert die nutzbringende Erschließung von HeterogenitĂ€t. Hier kann es um diskriminierendes Verhalten gegenĂŒber MinoritĂ€ten gehen. Gerade dieses Beispiel wirft die Frage auf, ob Gender nur ein gleichwertiges IdentitĂ€tsmerkmal neben anderen ist, oder nicht vielmehr die Gesamtheit aller Merkmale durchzieht – denn Diversity-Merkmale können je nach Kultur oder Region sehr unterschiedliche Konnotationen haben, aber Geschlecht als normative soziale Festschreibung und hauptsĂ€chliches Diskriminierungsmerkmal bleibt immer bestehen (Kreienkamp 2007, 16f, 138f). Somit wird deutlich, dass Diversity Management als transformative Unternehmensstrategie einer entsprechenden Systemerweiterung um Gender Mainstreaming bedarf, um effektiv und nachhaltig VerĂ€nderungen in Entscheidungsprozessen und Organisationsstrukturen zu bewirken. Stereotypen können sich aber auch manifestieren in Form von Bereichsdenken, verstanden als DiversitĂ€t aufgrund unterschiedlicher Ziele. Symptomatisch fĂŒr derartige Stereotypenbildung sind Aussagen wie „Mitarbeiter der technischen Abteilung können nicht kundenorientiert denken“ oder „Mit denen kann man nicht zusammenarbeiten.“ Durch solche self-fulfilling prophecies können die Arbeitsbeziehungen nachhaltig beeintrĂ€chtigt und die erforderliche DiversitĂ€t vermindert werden (Stumpf/Thomas 1999, 37).

Theoretischer Zugang

Der theoretische Forschungsstand in Deutschland stellt sich als Folge der Orientierung an der amerikanischen Forschungstradition als eklektisch, mit wenig eigenen Schwerpunktsetzungen, dar. Als Ausnahmen mit eigener theoretischer Fundierung oder Konzeptualisierung sind die AnsĂ€tze von Krell, G. (1998), Koall (2001, 2002), Aretz, H.-J./Hansen, K. (2002), Wagner, D./Sepehri, P. (2000) und Petersen, L.-E./Dietz, J. (2005), Knoth, A. (2006) zu nennen. Ein großer Anteil der Forschung zu Diversity und Diversity Management hat sich dem Zusammenhang zwischen Diversity und unternehmerischem Erfolg gewidmet, um die Legitimationsbasis von Maßnahmen des Diversity Management zu erweitern. Die zunehmende Konzentration auf die ökonomische Dimension auch in der anglo-amerikanischen Forschung lĂ€sst die Frage offen, auf welchem Weg die als wertvoll erkannte DiversitĂ€t der Belegschaft gezielt geschaffen werden kann. Forschungsbedarf besteht auch hinsichtlich der Voraussetzungen und Rahmenbedingungen fĂŒr den Aufbau der fĂŒr das Diversity Management notwendigen Kompetenz. Hier bietet die Forschung zu interkultureller Kompetenz, d.h. Kompetenz im Umgang mit kultureller Vielfalt, einen ersten Ansatzpunkt, wobei der Schwerpunkt auf die Bewusstmachung von Stereotypen und die Entwicklung eines FĂŒhrungsstils zu legen ist, der AmbiguitĂ€tstoleranz aufweist und Unsicherheit auf der Seite der Mitarbeiter zu reduzieren vermag (Sackmann/Bissels/Bissels 2002, 51 f.).

Empirisch-praktischer Zugang

Gestaltungsdefizite lassen sich auf allen Analyseebenen feststellen. Die Mehrheit der auf der Ebene des Individuums ansetzenden empirischen Studien vergleicht die Auswirkung unterschiedlicher Arten von DiversitĂ€t, etwa bezĂŒglich Alter, Geschlecht oder ethnischer Abstammung auf Variablen wie Leistung, Arbeitszufriedenheit und vertikale MobilitĂ€t von Mitarbeitern. Forschungsgegenstand ist auch der Vergleich von BeförderungshĂ€ufigkeit und Leistungsbeurteilungen benachteiligter Gruppen mit denjenigen dominierender Gruppen in der Organisation. Generalisierte, vom Individuum abstrahierende Aussagen sind mit Vorsicht zu interpretieren, da Maßnahmen des Diversity Management sich auf der individuellen Ebene unterschiedlich auswirken je nachdem, ob die Organisationsmitglieder der MinoritĂ€ten- oder MajoritĂ€tengruppe in der Organisation angehören. Es ist zudem eine betrĂ€chtliche Variation in der StĂ€rke des Zusammenhangs (Korrelation) zwischen DiversitĂ€t und Leistung innerhalb dieser Gruppen zu beobachten (Dick 2003, 137). Auf der individuellen Ebene zielen die Maßnahmen der HerbeifĂŒhrung eines jeweils typischen Leistungsangebots von Personen auf die doppelte Zielsetzung der Erhaltung der BeschĂ€ftigungsfĂ€higkeit (Employability) einerseits und der KomplettierungsfĂ€higkeit des angebotenen Humanvermögens zur Herausbildung einer einzigartigen Unternehmensleistung (WettbewerbsfĂ€higkeit) andererseits. Die BeschĂ€ftigungsfĂ€higkeit und die KomplettierungsfĂ€higkeit grĂŒnden dabei auf der geforderten aktuellen LeistungsfĂ€higkeit und auf der AnpassungsfĂ€higkeit des Humankapitals. Anbieter von Humankapital mĂŒssen deshalb fortgesetzt analysieren, wie ertragswahrscheinlich ihr gegenwĂ€rtiges Leistungspotential ist, und welche UmstellungsbefĂ€higung (mental, methodisch, fachlich) als „Reserve-DiversitĂ€t“ sie potentiell wechsel- bzw. umstellungsfĂ€hig hĂ€lt. Die Unternehmen mĂŒssen ĂŒber die Deckung des aktuellen leistungsorientierten Bedarfs an diverser BefĂ€higung hinaus die quantitative und qualitative Entwicklung des Angebots von Humanressourcen auf den relevanten ArbeitsmĂ€rkten analysieren. Die Passung zwischen dem Angebot von Humanressourcen und den sich verĂ€ndernden Anforderungen zur Sicherung der zukĂŒnftigen Unternehmensleistung ist laufend zu ĂŒberprĂŒfen.

Die von Ely und Thomas 2001 und von Kochan et al. 2003 auf Gruppenebene durchgefĂŒhrten Untersuchungen der Wirkungsbeziehung zwischen Diversity und unternehmerischen ErfolgsgrĂ¶ĂŸen konnten keine unmittelbaren ZusammenhĂ€nge nachweisen. Dieser Befund deckt sich mit dem Forschungsstand zur Leistung heterogen zusammengesetzter Gruppen, demzufolge in Bezug auf das kognitive Leistungsverhalten keine signifikant höhere Leistung heterogener Gruppen im Vergleich zu homogenen Gruppen nachgewiesen werden konnte. Die Mehrzahl der Studien zur Leistung heterogener Gruppen wurden als „black-box“-Studien durchgefĂŒhrt, d.h. es wurde von intervenierenden Variablen zwischen Diversity und Leistung abstrahiert. Die Uneindeutigkeit der identifizierten Wirkungsrichtungen legt nahe, weitere empirische Forschung zur KlĂ€rung des VerhĂ€ltnisses zwischen sogenannten „first level outcomes“ (VerĂ€nderung von Fluktuationsraten, ProduktivitĂ€t, ProblemlösequalitĂ€t, GruppenkohĂ€sion) und „second level outcomes“ (Gewinn, Marktanteil, EffektivitĂ€t) durchzufĂŒhren (Cox 1993). Auf der Gruppenebene sind insbesondere „altersdiverse“ Teams, Kern- und Peripherie-Arrangements und Netzwerke fester und freier Leistungserbringer hinsichtlich ihrer LeistungsbeitrĂ€ge, der Gestaltungsvoraussetzungen und der zu erwartenden Kosten der BeschĂ€ftigung heterogener Belegschaften zu untersuchen.

Auf der Ebene der Gesamtorganisation besteht insbesondere Forschungsbedarf zur Interaktion zwischen Organisationsmitgliedern (Dietz/Petersen 2005, 228). Bestehende Instrumente wie Job-Rotation, Projektlaufbahnen und cross-pollination sind zur gezielten Schaffung von DiversitĂ€t zu nutzen, um funktions- und geschĂ€ftsbereichsĂŒbergreifend DiversitĂ€t in den Kooperationsbeziehungen aufzubauen. Geleitet von der Erkenntnis, dass das Potenzial heterogener Gruppen nicht mit der Summe aller Einzelpotenziale gleichzusetzen ist, sondern dass sich der Wert der DiversitĂ€t insbesondere in der gelungenen themen- bzw. zielbezogenen Interaktion herausbildet, sind Potenzialbeurteilung und Mentoring auf die Anforderungen heterogener Gruppen so abzustimmen, dass sich auf Ebene der Gesamtorganisation zweckdienliche Wirkungen hinsichtlich der angestrebten Unternehmensziele ergeben.

Die inzwischen als klassisch zu bezeichnende Diversity-Management-Typologie von Thomas und Ely identifiziert drei wesentliche Stoßrichtungen des Diversity Management in Unternehmen und lenkt gleichzeitig den Blick darauf, „how context might shape people’s thoughts, feelings, and behaviours[
]and how these, in turn, might influence the role of cultural diversity in the work group’s functioning.“ (Ely/Thomas 2001, 237).

Empirisch induktiv ermittelte Formen des Diversity Management werden zu drei Paradigmen verdichtet:

Discrimination-and-fairness-Paradigma

Unter den Vorzeichen des “discrimination-and-fairness“-Paradigmas wird ein ZielbĂŒndel, bestehend aus Gleichstellung (equal opportunity), Gleichbehandlung (fair treatment) und sozialer Gerechtigkeit (social justice), verwirklicht. Anstoß sind bzw. waren rechtliche Vorgaben zur Gleichbehandlung von MinoritĂ€ten bei Rekrutierung, Entlohnung und Förderung. Ein Gradmesser der Zielerreichung besteht etwa in der ErfĂŒllung von BeschĂ€ftigungsquoten. Die zugrundeliegende Werthaltung postuliert: „It is not desirable for diversification of the workforce to influence the organization’s work or culture. The company should operate as if every person were of the same race, gender, and nationality.” (Thomas/Ely 1996, 81). Mit der Nivellierung der bestehenden Unterschiede wird Mitarbeitern die Möglichkeit genommen, ihre in den Arbeitsbeziehungen wirksam werdende IndividualitĂ€t in die Verbesserung von Strategie, Arbeitsprozessen und Verfahrensweisen einzubringen. Auch entfĂ€llt die Bewusstmachung von Vielfalt als Mittel zur Erhöhung der Identifikation mit der Organisation (Thomas/Ely 1996, 82). Der Zwang zur Gleichbehandlung und das Gebot des „common acting“ fördern PassivitĂ€t und ausweichendes Verhalten. Motivation und EigenaktivitĂ€t zur Verbesserung der persönlichen Situation werden reduziert.

Access-and-legitimacy-Paradigma

Auf der Entwicklungsstufe des „access-and-legitimacy“-Paradigmas wird die Vielfalt der Belegschaft als Wettbewerbsfaktor erschlossen. Durch Nachbildung der demographischen Struktur der Kundengruppen in der Belegschaft, z.B. durch Einsatz von Kundenmanagern („key account managers“) mit entsprechender personeller und qualifikatorischer Passung, sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Es besteht jedoch die Gefahr, dass „access-and legitimacy leaders are too quick to push staff with niche capabilities into differentiated pigeonholes without trying to understand what those capabilities really are and how they could be integrated into the company’s mainstream work.” (Thomas/Ely 1996, 83). Werden einzelne LeistungstrĂ€ger auf ihre minoritĂ€tenspezifischen FĂ€higkeiten reduziert, ohne fĂŒr Informations- und Kompetenzaustausch in der Organisation Sorge zu tragen, wird Diversity Management als „Insellösung“ realisiert. Mangelnde DurchlĂ€ssigkeit der Organisation behindert Lerneffekte (Thomas/Mack/Montagliani 2004, 33), Diversity Management bleibt punktuell und auf die operative Ebene beschrĂ€nkt.

Learning-and-effectiveness-Paradigma

Eine wesentliche Begriffserweiterung erfĂ€hrt Diversity Management beim „learning-and-effectiveness“-Paradigma. Durch die Nutzung der in der DiversitĂ€t der Belegschaft grĂŒndenden Vielfalt der ZugĂ€nge zu Arbeitsgestaltung, Aufgabenplanung und Problemlösung lernt die Organisation. Durch Hinterfragung organisatorischer Funktionen, Strategien, Prozesse und Verfahrensweisen sollen Mitarbeitern Freiheitsgrade und WertschĂ€tzung vermittelt und im Gegenzug Innovation durch Beteiligung gefördert werden (Thomas/Ely 1996, 80). StĂ€rker als beim „Diskriminierung-und-Fairness“ und „Marktzugangs-und-LegitimitĂ€ts“-Paradigma stellt das „Lern-und-EffektivitĂ€ts“-Paradigma auf organisationales Lernen und die ökonomische Nutzbarmachung der Diversity ab. Erfolg begrĂŒndet die LegitimitĂ€t von Diversity-Maßnahmen. Es ist jedoch fraglich, ob die Erkenntnisse zum organisationalen Lernen sich bruchlos auf die Problemstellung des Diversity Management ĂŒbertragen lassen, besteht doch ein Unterschied zwischen der Zusammenarbeit in homogenen Gruppen und den besonderen Anforderungen, die Gruppen-HeterogenitĂ€t an Qualifikation und Identifikation ihrer Mitglieder stellt (Agars/Kottke 2004, 61).

Im Gegensatz zur deskriptiven Vorgehensweise von Thomas und Ely vertritt Cox 1991 eine dezidiert prĂ€skriptive Orientierung mit dem Ziel der Maßnahmengenerierung in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen zur Verwirklichung einer multikulturellen Organisation (Sackmann/Bissels/Bissels 2002, 50). Das prozessual orientierte Modell von Cox et al. 2001 geht ĂŒber die Nennung idealtypischer Entwicklungsphasen des Diversity Management hinaus und strebt eine Integration in die strategische UnternehmensfĂŒhrung an. Das Ergebnis ist ein fĂŒnfstufiger Regelkreis der Transformation zu einer multikulturellen Organisation. Dieser setzt sich aus den Elementen FĂŒhrung („leadership“), Messung der Diversity-Kompetenz in der Organisation („Research and Measurement“), Anstoß eines internen Lernprozesses („Education“), Anpassung von Rekrutierung, VergĂŒtung, Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung auf Anforderungen des Diversity Management („Alignment of management systems“) und Erfolgskontrolle („Follow-up“) zusammen (Cox/Cox/O’Neill 2001, 19).

Diversity Compliance

Seit in Kraft treten diverser Anti-Diskriminierungsrichtlinien in der EuropĂ€ischen Union (siehe: Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) hat das Thema Diversity Management eine Compliance-Dimension erhalten, denn die Nichteinhaltung bestimmter Diversity-Standards wird nun sanktioniert. In Deutschland und Österreich hat sich der Gesetzgeber zur Erreichung einer Abschreckungswirkung gegenĂŒber diskriminierenden Unternehmen dazu entschieden, Opfern eine zivilrechtliche, materielle EntschĂ€digung – Ă€hnlich einem Schmerzensgeld – zuzubilligen. Entgegen bisherigen Gepflogenheiten in den kontinentaleuropĂ€ischen Rechtsordnungen mĂŒssen EntschĂ€digungszahlungen nach den zu Grunde liegenden Richtlinien explizit eine abschreckende Höhe haben, wobei sich die Abschreckung explizit auch auf Mitbewerber bezieht (GeneralprĂ€vention). Die Einhaltung von Regeln des Diversity Managements bedeutet daher nicht mehr nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern die Nichteinhaltung auch einen Wettbewerbsnachteil, da Marktteilnehmer, die sich nicht diversity-konform verhalten, mit erheblichen finanziellen Strafen rechnen mĂŒssen und so im Wettbewerb zurĂŒckgeworfen werden (Merx 2006; Merx/Vassilopoulou 2007, S.22 ff.). Somit wird ein gender- und diversitygerechter Managementstil zu einer maßgeblichen SchlĂŒsselqualifikation fĂŒr FĂŒhrungspositionen – was sich in einer wachsenden Anzahl von Qualifizierungsangeboten und Fachveranstaltungen zeigt.

Kritik

Patricia Purtschert kritisiert, dass bei Diversity Management nicht Fragen der Gerechtigkeit sondern Fragen der Gewinnmaximierung im Zentrum der Betrachtung stehen und die kritische Betrachtung nur auf der lokalen Ebene stattfindet und nicht die Organisationsstruktur als ganzes betrachtet.[10]

Literatur

  • Aretz, H.-J./Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen – Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht. MĂŒnster.
  • Becker, M./Seidel, A. (Hrsg.): Diversity Management: Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt, Stuttgart 2006.
  • Bendl, R./Hanappi-Egger, E, Hofmann, R. (2006) (Hrsg.): Agenda DiversitĂ€t: Gender- und DiversitĂ€tsmanagement in Wissenschaft und Praxis. Hampp. MĂŒnchen.
  • Cox, T. Jr./Cox, T. H./O’Neill, P. (2001): Creating the multicultural organization: a strategy for capturing the power of diversity. Business school management series. University of Michigan. Michigan.
  • Dick, P. (2003): Organizational efforts to manage diversity: do they really work? In: Davidson, M. J./Fielden, S. L. (Edt.): Individual Diversity and Psychology in Organizations. Chichester, pp. 131–148.
  • Dietz, J./Petersen, L.-E. (2005): Diversity Management. In: Björkmann, I./Stahl, G. (Edt.): Handbook of Research in international Human Resource management. Camberly, pp. 223–243.
  • Frohnen, A. (2005): Diversity in Action. Mulitnationalitaet in globalen Unternehmen am Beispiel Ford. transcript. Bielefeld.
  • Jayne, M. E. A./Dipboye, R. L. (2004) : Leveraging Diversity to improve business performance: re-search findings and recommendations for organizations. In: Human Resource Management, No. 04, pp. 409–424.
  • Knoth, A. (2006): Managing Diversity – Skizzen einer Kulturtheorie zur Erschließung des Potentials menschlicher Vielfalt in Organisationen, Tönning, Der Andere Verlag.
  • Merx, Andreas (2006): Von Antidiskriminierung zu Diversity: Diversity-AnsĂ€tze in der Antidiskriminierungspraxis. Online-Beitrag im Rahmen des Dossiers "Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz" der Themenwebsite Migration - Integration- Diversity der Heinrich-Böll-Stiftung. Berlin.
  • Merx, Andreas / Vassilopoulou, Joana (2007): Das arbeitsrechtliche AGG und Diversity-Perspektiven, in: Bruchhagen, Verena / Koall, Iris (Hrsg.): Diversity Outlooks - Managing Diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung.MĂŒnster, LIT., S. 354-385.

Weblinks

Siehe auch

Einzelnachweise

  1. ↑ Wayne Cascio: Managing Human Resources. 2007 (7. Aufl.), McGraw-Hill Publishing
  2. ↑ David Clutterbuck, Belle Rose Ragins (Hrsg.): Mentoring and diversity: an international perspective. Butterworth-Heinemann, 2002, ISBN 9780750648363, David Clutterbuck: Establishing and sustaining a formal mentoring programme for working with diversified groups., S. 55.
  3. ↑ Dieter Wagner, Peyvand Sepehri: Managing Diversity – alter Wein in neuen SchlĂ€uchen?. In: Zeitschrift PersonalfĂŒhrung. Nr. 5, Deutsche Gesellschaft fĂŒr PersonalfĂŒhrung, 1. Mai 1999, S. 18–21 (Online, abgerufen am 7. April 2010).
  4. ↑ David Thomas, Robin Ely: Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. In: Harvard Business Review. Nr. 5, Harvard Business School Publishing, 1996, S. 80 (Online, abgerufen am 7. April 2010).
  5. ↑ Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (Hrsg.): The psychology and management of workplace diversity. Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 9781405100960, Mark Agars, Janet Kottke: Models and practice of diversity management: A historical review and presentation of a new integration theory, S. 73.
  6. ↑ Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (Hrsg.): The psychology and management of workplace diversity. Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 9781405100960, Rosemary Hays-Thomas: The Contemporary Focus on Managing Diversity, S. 12.
  7. ↑ Hans-JĂŒrgen Aretz, Katrin Hansen: Diversity und Diversity-Management im Unternehmen. In: Managing diversity. Bd. 3, Lit Verlag, 2002, ISBN 9783825863951, S. 11.
  8. ↑ Roland Berger Strategy Consultants - Dream-Team statt Quote - Studie zu Diversity und Inclusion
  9. ↑ Maria Schwarz-Wölzl, Christa Maad: Diversity and Managing Diversity. Teil 1: Theoretische Grundlagen. Zentrum fĂŒr Soziale Innovation, Wien 2003/2004, S. 25f (Online).
  10. ↑ http://www.woz.ch/artikel/rss/12213.html

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